企业集团在我国经济发展中发挥着越来越重要的作用，当然，企业集团的过度扩展也带来了新的管理问题。工业发达国家的现金集中管理模式已经发展得相当先进，而我国的企业集团在引进管理模式时却存在着很大盲目性，容易选择不适合自己的现金管理模式，给集团的发展带来障碍。 
       一、引言  

      世界经济已成为以企业集团为中心的时代，企业集团担任了全球经济活动的主角。在市场竞争的风险性和利益最大化目标的驱动下，为了生存和发展、为了与企业的经营结构、组织结构和技术结构发展相适应，企业规模增长的机制、行为和过程就是企业集团的成长过程。过去，企业集团曾从其巨大的规模经济性、范围经济性中获得了压倒性的竞争优势；而现在，与小而灵活的公司相比，规模太大却有可能成为竞争的不利因素。公司集团经济体系过分庞大时，会造成组织失效，出现规模不经济性。  

      规模不经济性常常体现在公司扩大后的管理、协调、控制上。公司越大，需要向上层提供的用于决策的信息就越多越昂贵。在大型企业中，上层决策者决策涉及的层级越多，就越不灵活。因企业层级机构过多和官僚主义盛行而导致的管理失控、权责不清、办事拖拉情况在大企业中比比皆是。如何选择合适的现金管理模式，使企业集团最大限度地实现集团总体价值最大化是值得深思的问题。  

      现金集中管理模式主要包括：统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司模式。  

      二、现金集中管理模式的特性  

      统收统支和拨付备用金模式有助于企业实现全面收支平衡，提高货币现金的流转效率，减少现金的沉淀，控制现金的流出；但不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。内部银行模式有效减少现金占用，增强现金管理意识，发挥现金再配置功能，支持集团业务拓展，加强现金使用监督，降低现金风险。结算中心模式，集中结算，便于现金监控，统一信贷融资，整合集团的资源进行管理。财务公司模式可以提高现金效率，提高决策效率，公司理财专业化；但财务公司在我国的地位未得到充分确认，以传统产业为主导，技术服务水平和业务创新亟待提高，规模和效益受制于所属集团公司的实力。  

      三、影响集团现金集中管理模式的相关因素  

     （一）企业生命周期  

      企业的发展通常分为初创期、成长期、成熟期。处于初创期的企业现金需要量大，回报率低，但风险居高不下。由于风险大，上市和银行贷款非常困难，只能主要依靠风险资本来满足其对现金的需求。因而现金使用成本较高，且企业集团子公司财务人员技术和经验缺乏，这时企业集团适宜选择统收统支模式和拨付备用金模式来集中管理现金，以防御风险和尽量降低财务费用（现金成本）。  

      成长期企业集团通常处于增长阶段，这时企业有机会进入股票市场和债券市场获取大量现金，也有很多商业银行愿意向企业提供贷款，可以满足巨额的现金需求。相对而言，这一阶段的企业对资本市场的吸引力大，融资渠道也比较多，但仍然需要认真地进行资本市场选择，以做出科学有效的筹资决策。这从本质上要求企业采用稳定发展型的财务战略，而企业现金集中管理的职责是降低财务费用和财务风险，一般采用结算中心模式进行现金集中管理。